Comment les responsables peuvent-ils utiliser l’IA dans leur propre travail ?
Les responsables peuvent utiliser l’IA pour les tâches de préparation et de rédaction liées à la gestion des équipes, à condition de garder la maîtrise des décisions. Les tâches qui s’y prêtent ont un point commun : le responsable connaît déjà les faits et souhaite de l’aide pour les organiser ou les formuler.
Limitez les informations personnelles au strict nécessaire pour la tâche et utilisez uniquement les outils approuvés par votre organisation. Les notes sur la santé d’une personne, sa situation familiale ou une réclamation n’ont pas leur place dans un assistant généraliste.
Préparer un entretien individuel
Transformez vos notes de la dernière réunion et les priorités actuelles de la personne en un ordre du jour comprenant deux ou trois questions ouvertes.
Structurer les retours
Avant un entretien, structurez des observations précises selon le format situation, comportement et impact. Ces observations doivent être les vôtres.
Résumer les points d’avancement de l’équipe
Regroupez plusieurs points d’avancement écrits en une synthèse destinée à votre propre responsable, en précisant à qui revient chaque contribution.
Expliquer une évolution
Rédigez un message à l’équipe au sujet d’un nouveau processus, puis demandez à l’assistant quelles questions l’équipe risque de poser.
Examiner une décision
Présentez les options et leurs conséquences pour une décision d’affectation des ressources ou de priorisation, puis prenez vous-même la décision.
Préparez une réunion
Transformez un objectif vague en un ordre du jour précisant la décision à prendre et le temps consacré à chaque point.
À quoi ressemble un retour bien formulé avec l’aide de l’IA ?
Lorsque la démarche est bien menée, le responsable fournit des observations précises et l’IA aide uniquement à structurer et à formuler le texte. Lorsqu’elle est mal menée, l’IA transforme des notes sommaires en jugements péremptoires sur le caractère d’une personne.
Un exemple fictif. Dana dirige une petite équipe de service clients chez Copperleaf Bookkeeping. Voici ses notes sur Sam, un membre de son équipe : 'Deux échéances clients non respectées en septembre (fichier de paie Acme, dossier de TVA Riverside). Les deux clients m’ont envoyé un e-mail. Les appels de Sam avec les clients sont excellents, les clients demandent à lui parler personnellement. Semble débordé depuis la prise en charge du compte Hollis.'
Une consigne vague, 'Rédigez un retour pour Sam à partir de ces notes', a produit des phrases telles que 'Sam manque d’organisation et doit faire preuve de plus d’implication' et 'Cela a nui à notre réputation auprès de clients importants.' Aucune ne figure dans les notes. 'Manque d’implication' est un jugement sur la personne que les éléments disponibles ne justifient pas, et l’affirmation concernant la réputation est inventée.
Une meilleure consigne : 'Aidez-moi à structurer un retour pour un entretien individuel. Utilisez uniquement les observations ci-dessous. Décrivez le comportement et ses effets, pas la personnalité. Incluez l’observation positive. Terminez par une question ouverte sur la charge de travail. Ne tirez pas de conclusions sur l’attitude de la personne.' La version vérifiée commençait par les deux échéances non respectées et les courriels des clients, reconnaissait précisément le travail effectué lors des appels clients, puis demandait : 'Depuis que vous avez repris Hollis, dans quelle mesure votre charge de travail est-elle gérable, et qu’est-ce qui vous aiderait ?' Dana a ensuite reformulé le texte avec ses propres mots avant l’entretien.
De quelles décisions les responsables doivent-ils exclure l’IA ?
N’utilisez pas l’IA pour les décisions concernant les personnes : évaluation des performances, rémunération, promotion, sanctions, licenciement et attribution du travail selon les comportements ou les traits de caractère. Utilisez-la pour préparer et formuler, pas pour juger.
L’EU AI Act cite, parmi les usages à haut risque de l’annexe III, les systèmes d’IA destinés à prendre des décisions qui affectent les conditions des relations de travail, la promotion ou la rupture de ces relations, à attribuer des tâches en fonction du comportement individuel ou de caractéristiques personnelles, ou à surveiller et à évaluer les performances et le comportement des travailleurs. Un responsable qui demande à un assistant de mettre en ordre ses propres notes ne déploie pas un tel système, mais demander à un outil de noter ou de classer les membres d’une équipe s’en rapproche.
La surveillance est un piège connexe. Les recommandations de l’ICO britannique sur la surveillance des salariés indiquent que les employeurs doivent informer les salariés de cette surveillance, en préciser clairement la finalité et choisir le moyen le moins intrusif pour l’atteindre. Elles précisent aussi que la disponibilité d’un moyen de surveillance n’en fait pas la meilleure façon d’atteindre vos objectifs. Lire les conversations des salariés avec l’IA pour voir comment ils utilisent l’outil constitue une surveillance. Il s’agit d’informations générales, et non de conseils juridiques.
Vous souhaitez voir le lien avec un métier ?
Découvrez l’essai en équipe prévu ↗Comment dirigez-vous une équipe qui utilise l’IA ?
Donnez à l’équipe des règles claires, du temps pour s’exercer et des exemples de travail de qualité, puis examinez le travail lui-même. La plupart des difficultés d’adoption ne viennent pas de l’outil : les personnes ne savent pas précisément ce qui est autorisé, n’ont pas le temps d’apprendre ou n’ont jamais vu à quoi ressemble un bon usage dans leur propre métier.
Indiquez ce qui est autorisé
Précisez les outils autorisés, les informations qui peuvent y être saisies et ce qui doit toujours être vérifié par une personne. Consignez ces règles par écrit dans un langage simple.
Commencez par une tâche chacun
Demandez à chaque personne de choisir une tâche récurrente à faible risque liée à son métier, comme un premier brouillon ou un résumé.
Réservez un peu de temps
Un créneau de pratique court et régulier fonctionne mieux qu’un long atelier unique que les participants finissent par oublier.
Partagez l’avant et l’après
Lors d’une réunion d’équipe, demandez à quelqu’un de montrer la consigne, la première réponse obtenue et les modifications apportées. Les modifications en apprennent plus que la consigne.
Évaluez les résultats, pas l’utilisation
Vérifiez un échantillon de travaux réalisés avec l’aide de l’IA comme vous vérifieriez n’importe quel travail. Demandez ce qui a été vérifié et comment.
Montrez vous-même l’exemple
Dites à l’équipe quand vous avez utilisé l’IA et ce que vous avez dû corriger. La vérification devient ainsi une pratique normale plutôt qu’une source de gêne.
Comment savez-vous si votre équipe utilise bien l’IA ?
Examinez la qualité du travail et le raisonnement qui le sous-tend, pas la fréquence d’ouverture d’un outil. Le nombre de consignes indique qu’un outil est utilisé. Il ne vous dit pas si une réponse était exacte, si un résumé était fidèle ou si un chiffre a été vérifié.
Les indicateurs utiles sont concrets : un membre de l’équipe peut-il expliquer quelle affirmation il a supprimée d’un brouillon et pourquoi ? Les documents produits avec l’aide de l’IA nécessitent-ils encore d’importantes corrections de votre part ? Les personnes utilisent-elles l’IA pour les tâches convenues, dans les outils approuvés ?
C’est le principe de conception du tableau de bord prévu pour les responsables dans Tosheo.ai : ils voient la progression des compétences, l’avancement et une synthèse hebdomadaire, avec une option de rappel pour les apprenants inactifs, mais pas l’historique brut de leurs conversations. Il s’agit de donner de la visibilité sur l’apprentissage, pas de surveiller les conversations. Le produit n’est pas encore développé, et les champs définitifs seront documentés avant le lancement.
Que doit couvrir une formation à l’IA destinée aux responsables ?
La formation des responsables doit couvrir leur propre utilisation et l’encadrement des autres, mais le second volet est généralement absent. Un programme utile comprend :
Leur propre utilisation concrète
Rédiger, résumer et préparer, avec les mêmes habitudes de vérification que celles attendues de l’équipe.
Évaluer le travail réalisé avec l’aide de l’IA
Comment examiner un brouillon avec un regard critique, repérer les détails inventés et demander à un membre de l’équipe ce qu’il a vérifié.
Limites liées aux politiques et aux données
Ce que l’organisation autorise, pourquoi, et comment répondre aux questions de l’équipe sur les zones grises.
Décisions concernant le personnel
Les domaines où l’IA ne doit pas intervenir, et pourquoi l’équité et la protection des données comptent davantage dans la gestion du personnel qu’ailleurs.
Accompagnement
Comment aider un membre de l’équipe réticent ou trop sûr de lui à trouver une première tâche adaptée.
Quand ce guide, ou Tosheo.ai, n’est-il pas la bonne réponse ?
Si vous êtes un cadre dirigeant chargé de définir la stratégie IA d’une organisation, les investissements, les structures de gouvernance et le niveau de risque acceptable, un programme pour dirigeants ou proposé par une école de commerce sera plus adapté qu’un guide pratique. Nos guides sur la gouvernance et les politiques d’utilisation de l’IA constituent un point de départ pour mener ce travail dans une petite entreprise.
Tosheo.ai est un projet de formation axé sur la pratique dans le travail quotidien. Les fonctions prédéfinies prévues correspondent aux métiers : marketing, vente, opérations, assistance, RH et recrutement, finance, produit et généraliste. Aucun parcours consacré à l’encadrement d’équipe n’est prévu au lancement. Un responsable suivrait le parcours de son métier ou le parcours généraliste, et l’offre Croissance prévue ajoute des fonctions personnalisées. Les responsables disposent également du tableau de bord prévu pour leur équipe.